Ze trekken allebei aan hetzelfde plan. Over Jef, Lies en de vraag wie het midden vasthoudt.

In elk veranderproject zit een Jef en een Lies. Ze willen allebei dat het lukt, en toch trekt elk het plan naar zijn kant. Wie dat weerstand noemt, mist het belangrijkste: ze vertellen je allebei iets wat je plan nog niet weet.

Op LinkedIn stelden we ze kort voor: Jef, die op de vloer ziet wat er gebeurt, en Lies, die de processen kent met alle uitzonderingen erbij. Eén beeld, drie zinnen. Hier nemen we de tijd: wat gebeurt er echt als zij aan het plan trekken, wat zit eronder, en wat kan je als directie doen voor het scheurt?

Maandagochtend. Het plan ligt op tafel.

De directie heeft beslist: er komt een nieuw ERP. Er is een partner gekozen, een planning gemaakt, een startdatum geprikt. In de vergaderzaal hangt het plan aan de muur, met vier kleuren: mensen, processen, technologie, resultaten.

Jef zit achteraan. Hij is een van de key users. Dat betekent dat hij zijn gewone job blijft doen, en het project erbij. Hij kijkt naar de planning en rekent in stilte.

Lies zit vooraan. Zij kent de processen, niet zoals ze in de procedure staan, maar zoals ze echt lopen. Ze leest de procesplaat en ziet meteen wat ontbreekt.

Twee opmerkingen, twee kanten van hetzelfde plan. Jef trekt aan de kant van de mensen, Lies aan de kant van de processen. En het plan rekt.

Twee mensen, twee soorten kennis

Het is verleidelijk om Jef en Lies te zien als het probleem. Jef is negatief, Lies is koppig. Maar kijk wat ze eigenlijk zeggen.

Jef weet iets over capaciteit. Hij weet hoeveel tijd er overblijft naast het gewone werk, en dat is vaak minder dan de planning veronderstelt. Een project dat op zijn tijd rekent zonder iets anders weg te nemen, rekent op overuren. Dat lukt een kwartaal. Daarna betaal je het terug, in fouten, in vertraging of in mensen die uitvallen.

Lies weet iets over de werkelijkheid. Elke organisatie heeft uitzonderingen die nergens beschreven staan, en die toch elke dag het werk laten draaien. Een systeem dat die uitzonderingen niet kent, wordt omzeild. Dan werkt het systeem wel, maar ernaast.

Geen van beiden is tegen het project. Ze geven je de twee dingen die in geen enkel projectplan vanzelf staan: hoeveel ruimte je mensen echt hebben, en hoe het werk echt loopt.

Waarom het geen weerstand is

"Weerstand tegen verandering" is een handig label. Het verklaart alles en het lost niets op. Wie Jef en Lies zo noemt, gaat ze overtuigen in plaats van ze te beluisteren. Dan komt er een extra communicatieplan, een motivatiesessie, misschien een teambuilding. En de planning blijft rekenen op tijd die er niet is, en op processen die niet bestaan.

Het eerlijke antwoord is ongemakkelijker: hun opmerkingen zijn je risicolijst. Ze komen alleen niet in de vorm van een risicolijst, maar als een zucht achteraan in de zaal.

Wat er gebeurt als niemand het midden vasthoudt

Een plan met vier kanten heeft iemand nodig die ze bij elkaar houdt. Ontbreekt die, dan gebeurt meestal een van drie dingen.

• Wie het hardst trekt, wint. Niet de beste argumenten bepalen de richting, maar de luidste stem of de hoogste functie.
• Het plan scheurt. Officieel loopt alles via het nieuwe systeem. In werkelijkheid draait er een Excel naast, en weet niemand meer welke cijfers kloppen.
• Iedereen raakt moe. Jef en Lies blijven trekken tot ze het opgeven. Ze zeggen niets meer, en dat lijkt op akkoord. Het is het tegendeel.

Wie wil zien hoe snel dat gaat, kan het zelf proberen in Twaalf kwartalen. Start vijf projecten met dezelfde key users en kijk wat er na drie kwartalen nog overeind staat.

Het midden vasthouden is een rol, geen planning

Een betere planning lost dit niet op. Wat helpt, is iemand die de kanten hoort, de spanning benoemt en dan beslist. Dat is een rol, met mandaat. Soms is het één sponsor, vaak een kleine stuurgroep waarin de afdelingen zitten. Belangrijk is dat die rol kan beslissen zonder dat elke vraag eerst een rondje langs het voltallige MT moet maken.

Die persoon of groep hoeft het niet allemaal zelf te weten. Hij moet ervoor zorgen dat Jef en Lies gehoord worden voor het plan vastligt, en niet pas wanneer het al scheurt.

Herken je dit?

• Je key users doen het project "erbij", naast hun gewone werk.
• De mensen die het werk het best kennen, horen pas van het plan als het al vastligt.
• In vergaderingen gaat het over wie gelijk heeft, niet over wat er beslist moet worden.
• Uitzonderingen worden "later opgelost", en later komt nooit.
• Iedereen wil dat het lukt, en toch schuift het.

Vier dingen die je morgen kan doen

1. Vraag het eerst aan Jef en Lies. Voor het plan vastligt: waar knelt het, en welke uitzonderingen kent het systeem niet? Schrijf het op. Dat is je eerste risicolijst.
2. Maak tijd vrij, niet alleen ruimte. Zeg welk werk blijft liggen zodat je key users aan het project kunnen. Als je dat niet kan zeggen, heb je nog geen planning.
3. Geef elk proces een eigenaar. Vooral de processen die over afdelingen heen lopen. Zonder eigenaar trekt iedereen aan zijn stuk, en beslist niemand over het geheel.
4. Zet iemand in het midden. Eén persoon of een kleine stuurgroep met echt mandaat, die alle kanten hoort en dan beslist, binnen de week.

Wat ik er zelf uit leerde

Elk weekend een nieuwe Jef en Lies. Volg ze op LinkedIn.

Jef en Lies zijn verzonnen. Wat ze meemaken, niet.