Je beste mensen moeten twee jobs doen.
Ze werken mee aan het project, maar hun gewone werk wordt niet minder. Eerst vertraagt het project, daarna de mensen.
Een ERP-project begint niet bij de software. Het begint bij de vraag.
TUTE™ is de aanpak van Peoples.Engineer voor ERP- en transformatieprojecten. Voor CEO's en directieteams die willen beslissen op basis van feiten, en hun mensen mee willen hebben.
Stephen DecoussemakerFounder | Peoples.Engineer
Welk probleem los je eigenlijk op?
"We hebben een nieuw ERP nodig."
Zo begint bijna elk gesprek. Maar dat is al een antwoord. De vraag ervoor blijft vaak onuitgesproken.
Loopt de planning vast door het systeem, of door beslissingen die niemand neemt? Werken afdelingen langs elkaar heen door de software, of door hoe het bedrijf georganiseerd is?
Een nieuw systeem op een verkeerde vraag is een dure manier om hetzelfde probleem te houden.
Daarom toetsen we eerst de vraag. Pas daarna het antwoord.
Waarom ERP-projecten vastlopen
Zelden door de software. Meestal door wat ernaast gebeurt.
De mensenkant komt te laat.
Communicatie en opleiding worden ingepland vlak voor de start. Dan is de weerstand er al.
De directie ziet te veel, of te weinig.
Rapporten van dertig pagina's, of een groen bolletje tot het plots rood is.
Niemand weet nog waar de documenten staan.
Na de overstap is de kennis vertrokken met de integrator.
Herken je er een? Dan is je project geen uitzondering. En dan is er een andere manier.
Hoe wij werken
We toetsen de vraag voor we een antwoord geven.
Ook als het antwoord dan geen ERP-project is. Dat kost ons soms een opdracht. Het bespaart jou een project dat je niet nodig had.
Eerst het MT en de CEO op één lijn.
Een project kan niet sterker zijn dan de leiding die het draagt. Daarom kijkt het MT eerst naar zichzelf, ook naar de eigen rol, voor er een plan op tafel ligt.
Het systeem en de mensen in één plan.
Na elke fase beslist je directie op één blad: wat loopt, wat aandacht vraagt, en wat er beslist moet worden. Geen rapport van dertig pagina's, en geen groen bolletje tot het plots rood is.
Mensen sterker maken, zodat de kennis blijft.
Je eigen mensen doen een deel van het denkwerk mee. Na het project heb je niet alleen een systeem, maar ook de mensen die het begrijpen. De volgende verandering doe je grotendeels zelf.
Het traject in zeven vragen
Elke fase eindigt met één vraag aan je directie. Pas als het antwoord ja is, ga je verder. Die vraag is vanaf dag één gekend.
0 Vooronderzoek ◆ Moeten we dit doen, en kunnen we het nu aan?
Hier wordt het meest beslist, en het minst zichtbaar gemaakt. Hieronder lees je hoe we het aanpakken.
Je mensen: het MT kijkt naar zichzelf. De werkvloer weet nog van niets, en dat is bewust zo.
1 Voorbereiding ◆ Zijn we klaar om te beginnen bouwen?
Het project krijgt een vorm voor er echt geld uitgaat: de scope, de keuze van de integrator, één plan en een uitgewerkte business case. Over de scope wordt het langst gepraat, en dat hoort zo.
Je mensen: het MT staat zichtbaar vooraan, en het middenkader wordt als eerste voorbereid.
2 Ontwerp ◆ Weten we hoe we morgen werken, en staan we erachter?
Hier wordt beslist hoe je mensen straks werken. Achteraf veranderen kost een veelvoud. Bij elke afwijking is de vraag: passen we het systeem aan, of onze manier van werken?
Je mensen: iedereen kan zien wat er voor hem verandert.
3 Bouw ◆ Is het klaar om te testen?
In deze fase ontstaat vaak de kloof tussen een groen rapport en een rode werkvloer. Daarom laten we je mensen het systeem zien groeien.
Je mensen: key users leren anderen opleiden. Wie het moeilijk heeft, krijgt steun.
4 Test ◆ Durven we live te gaan?
Het laatste betaalbare moment om "nog niet" te zeggen, ook als de datum al gecommuniceerd is.
Je mensen: echte gebruikers werken ermee, en de eerste weken na de start moeten haalbaar zijn.
5 Overschakeling ◆ Draait het systeem, en draaien de mensen mee?
In de eerste weken wordt het vertrouwen gewonnen of verloren.
Je mensen: de leiding is aanwezig, er is hulp op de werkvloer, en de eerste successen worden zichtbaar.
6 Nazorg en afsluiting ◆ Kunnen we het nu zelf?
Een project eindigt, de verandering niet. We vertrekken pas als de kennis bij jou blijft.
Je mensen: het projectteam keert terug naar de lijn, en de volgende verandering doe je grotendeels zelf.
Van het MT in het vooronderzoek tot de hele organisatie bij de afsluiting: elke fase maakt meer mensen sterker.
Hoe het begint: het vooronderzoek
Het belangrijkste deel van het traject, en het minst zichtbare. Er komt weinig tastbaars uit. Wel het belangrijkste: een eerlijk beeld, een MT dat weet wat het wil, en een beslissing.
Waarom, en waarom nu?
Met de CEO en de sponsor. Wat is er aan de hand? Is dit het echte probleem, of een symptoom? Wat kost het als je niets doet?
Waarom eerst dit: zonder heldere vraag zoekt iedereen naar een ander antwoord.
Kijken
Het MT kijkt naar zichzelf, ook naar de eigen rol. Wij praten met de sleutelfiguren. En we brengen in kaart wat er al op de organisatie afkomt. De werkvloer weet dan nog van niets. Dat is bewust zo.
Waarom: de verschillen in het MT zeggen meer dan het gemiddelde.
Samenleggen
Kan de organisatie dit nu dragen? Wat moet er eerst gebeuren? En wat kost het ongeveer, en wat levert het op?
Waarom: niemand beslist goed zonder een idee van kosten en baten.
Afspreken en beslissen
Wat willen we samen bereiken, onder welke voorwaarden, en wie doet wat? Daarna beslissen de CEO en het MT.
Waarom: een beslissing die niet expliciet genomen is, wordt later in vraag gesteld.
Hoe lang dit duurt? Dat hangt af van hoeveel er besproken moet worden. Die gesprekken zijn geen vertraging. Ze zijn het werk.
En ook "nu nog niet" is een goed resultaat. Het bespaart je een project dat zou vastlopen.
Wat je ervan merkt
Je directie beslist, in plaats van te lezen.
Eén blad per beslismoment, met de vragen die zij moet beantwoorden.
Problemen komen vroeg op tafel.
Dat de datamigratie maar niet van de grond komt, staat op het blad lang voor het een crisis is.
Je mensen weten waar ze aan toe zijn.
Ze horen het verhaal van hun eigen chef, en ze kunnen vragen stellen die beantwoord worden.
Je organisatie leert mee.
Een paar eigen mensen draaien mee in de projectleiding. De volgende verandering doe je voor een groot deel zelf.
Naast je integrator, niet in zijn plaats
Wij bouwen geen software en verkopen geen licenties. Je kiest het systeem en de partner die het implementeert; wij helpen je kiezen als je dat wilt. Daarna zorgen we dat de mijlpalen van de partner gekoppeld zijn aan je beslismomenten, en dat het project je project blijft. Of het nu om SAP, Microsoft Dynamics of een ander pakket gaat.
Hoe beginnen
Er zijn drie manieren om te starten. Kies wat bij jouw situatie past.
Je wilt eerst weten waar je staat.
Het vertrekpunt: in ongeveer een week zie je waar je directie staat, en of je verder gaat. Over het vertrekpunt →
Je start een ERP-traject.
Een vooronderzoek, daarna begeleiding van het hele traject. Over vooronderzoek en begeleiding →
Je project loopt vast.
Een tweede mening in 1 à 2 weken, en waar nodig bijsturen. Over de tweede mening →
Plan een gesprek van een halfuur
Onze aanpak
Een ERP-project is een mensenproject, met wat software erin.
TUTE™: de aanpak van Peoples.Engineer voor ERP- en transformatieprojecten.
Wij brengen het projectwerk en de mensenkant samen in één plan. Na elke fase beslist uw directie op één blad: gaan we verder, onder welke voorwaarden, of stoppen we eerst. Zo blijft een project bestuurbaar, ook als het moeilijk wordt.
Bekijk het hele project op één blad
Het hele project op één blad
Verken de fasen en domeinen. Gebruik de filter Mensen om de mensenkant te volgen, of start de rondleiding.
Op uw telefoon: draai het scherm voor meer overzicht. U kunt de kaart verschuiven en inzoomen.
Publieke verkenning: concrete werkinstructies, interne sjablonen en projectdossiers zijn niet opgenomen.
Waarom ERP-projecten vastlopen
Zelden door de software. Meestal door wat ernaast gebeurt.
Uw beste mensen moeten twee jobs doen.
Ze werken mee aan het project, maar hun gewone werk wordt niet minder. Eerst vertraagt het project, daarna de mensen.
De mensenkant komt te laat.
Communicatie en opleiding worden ingepland vlak voor de start. Dan is de weerstand er al.
De directie ziet te veel, of te weinig.
Rapporten van dertig pagina's, of een groen bolletje tot het plots rood is.
Niemand weet nog waar de documenten staan.
Na de overstap is de kennis vertrokken met de implementatiepartner.
Herkent u er een? Dan is uw project geen uitzondering. En dan is er een andere manier.
Onze aanpak in vier ideeën
Eén plan voor het systeem én de mensen
Acht domeinen, van strategie tot opleiding, in één planning. De mensenkant zit in elke fase, niet ernaast en niet pas op het einde. Elk domein heeft een eigenaar bij u in huis.
Verken de filter Mensen op de kaart →Na elke fase: een beslismoment
Uw stuurgroep krijgt één blad. Hoe staat elk domein ervoor, in de woorden van de eigenaar. Welke punten zijn cruciaal voor het vervolg, in groen, oranje of rood. Welke vragen moet u beantwoorden. Al de rest zit in het dossier, vooraf afgetekend.
Een ritme dat beslissingen laat vallen
Om de twee à drie weken een sprintoverleg met de domeineigenaars, elke maand een uur stuurgroep, en een beslismoment na elk van de zeven fasen. Elk niveau krijgt alleen wat het niveau eronder niet zelf kan beslissen. Escaleren is afgesproken, met termijnen, en geldt als goed bestuur.
Alles op één plek, en die plek is van u
Elk document heeft een eigenaar, een status en een vaste plaats in uw eigen SharePoint. Ook de documenten van de implementatiepartner. Na het project blijft de kennis in uw organisatie.
Het traject: zeven fasen, zeven beslismomenten
Elke fase eindigt met één vraag aan uw stuurgroep. Die vraag is vanaf dag één gekend.
0
Vooronderzoek
Beslissen of het project bestaansrecht heeft, en onder welke voorwaarden.
◆ Moeten we dit doen, en zijn we er klaar voor?
1
Voorbereiding
Het project opzetten: bestuur, team, plan en de eerste mensen die de verandering dragen.
◆ Kan de organisatie beginnen bouwen?
2
Ontwerp
Van visie naar blauwdruk, voor het systeem én voor de organisatie.
◆ Is het ontwerp solide en gedragen?
3
Bouw
Het systeem en de menselijke kant tegelijk opbouwen.
◆ Is alles klaar om te testen?
4
Test
Bewijzen dat het werkt, technisch en menselijk.
◆ Mogen we live gaan?
5
Overschakeling
De gecontroleerde overgang naar de nieuwe situatie.
◆ Is de organisatie gestabiliseerd?
6
Nazorg en afsluiting
De nieuwe werkwijze inbedden en het project netjes afsluiten.
◆ Is alles overgedragen en afgesloten?
Binnen elke fase werken we in sprints van twee à drie weken. De volgende twee sprints liggen in detail vast, de rest op hoofdlijnen. Zo blijft het plan juist zonder dat het elke week herschreven moet worden.
Wat u ervan merkt
Uw directie beslist, in plaats van te lezen.
Eén blad per beslismoment, met de vragen die zij moet beantwoorden.
Problemen komen vroeg op tafel.
Dat de datamigratie maar niet van de grond komt, staat op het blad lang voor het een crisis is.
Uw mensen weten waar ze aan toe zijn.
Ze horen het verhaal van hun eigen chef, en ze kunnen vragen stellen die beantwoord worden.
Uw organisatie leert mee.
Een paar eigen mensen draaien mee in de projectleiding. De volgende verandering doet u voor een groot deel zelf.
Naast uw implementatiepartner, niet in zijn plaats
Wij bouwen geen software en verkopen geen licenties. U kiest het systeem en de partner die het implementeert; wij helpen u kiezen als u dat wilt. Daarna zorgen we dat de mijlpalen van de partner gekoppeld zijn aan uw beslismomenten, en dat het project uw project blijft. Of het nu om SAP, Microsoft Dynamics of een ander pakket gaat.
Hoe beginnen
U staat voor een ERP-project.
We starten met een vooronderzoek van enkele weken. Uw directie meet haar eigen gereedheid, we brengen in kaart hoe uw organisatie vandaag werkt en hoeveel verandering ze nu kan dragen. Op het eerste beslismoment weet u of u eraan begint, en onder welke voorwaarden.
Uw project loopt al, maar het loopt vast.
We kijken een tot twee weken mee, met een frisse blik: waar zit het echt, en wat is de eerste stap om het weer bestuurbaar te maken.
Plan een gesprek van een halfuur